//Management de la pluridisciplinarité

Management de la pluridisciplinarité

Dans le monde académique, l’hybridation des compétences et des domaines d’étude est en plein essor depuis quelques années. L’importance que prennent les Écoles Polytechniques et la démultiplication des travaux de recherches interdisciplinaires en est la preuve.
Bien que la mentalité pluridisciplinaire soit bien établie en milieu universitaire, cette approche du travail est encore bien mal incorporée en entreprise. Selon un article de Harvard Business Review, 75% des équipes pluridisciplinaires en milieu professionnel sont dysfonctionnelles (Tabrizi, 2015). Cet article vise à réunir les causes d’échec de ces équipes et trouver des éléments de solution à ces sources de problèmes.

Pourquoi opter pour une équipe pluridisciplinaire ?

Avoir au sein de son entreprise une équipe aux compétences diversifiées permet plusieurs avantages compétitifs :

Rapidité : Le projet étant directement mené à bien par les membres de différentes fonctions, il n’y a pas de perte de temps dû à la transition d’un groupe fonctionnel à un autre. Ainsi les délais respectés par ces équipes peuvent être plus courts.

Complexité : Les projets complexes requièrent diverses compétences. L’équipe pluridisciplinaire permet de les réunir et de prendre  directement en compte des éléments qui auraient pu être sources d’erreurs pour un groupe fonctionnel et évidents pour un autre.

Créativité : En groupant des personnes venant d’horizons différents et ayant diverses expériences, la capacité créative du groupe augmente.

Point de contact unique : Une équipe pluridisciplinaire permet d’améliorer la capacité inter-fonctionnelle d’une entreprise en étant une source d’information unique sur un projet à travers tous les groupes fonctionnels. Dans un modèle plus traditionnel, les informations seraient divisées au travers chaque fonctions et l’entreprise perdrait en efficacité et en efficience. (Parker, 1994)

Ces avantages compétitifs ne se développent qu’à condition que l’équipe soit parfaitement mise en place. Que ce soit à la conceptualisation du groupe, jusqu’à son suivi quotidien en passant par la sélection des membres, manager un groupe pluridisciplinaire est très demandant. De ce fait, beaucoup de firmes observent l’échec pur et simple de ce type de groupe.

Qu’observe-t-on en entreprise ?

Toujours d’après l’étude de Trabizi, 75% des équipes pluridisciplinaires échouent à 3 critères de succès sur 5, à savoir:

  1. Rester dans le budget prévu
  2. Respecter les délais
  3. Respecter les caractéristiques du projet
  4. Satisfaire le consommateur
  5. Rester en alignement avec le but de la compagnie

Dans cette étude et dans différents articles axés sur ce sujet, on retrouve des éléments redondants sur les besoins de ces équipes.

Autorité : Très souvent ces équipes échouent car leur autorité n’est pas clairement établie et le top management n’est pas clair concernant les pouvoirs et limites du groupe pluridisciplinaire. De plus ces équipes ont besoin du support actif du top management et des managers de l’équipe, ce qui n’est pas toujours le cas. En outre, le leader du groupe doit agir comme un élément déclencheur pour son équipe (McDonough, 2000). Enfin les objectifs de l’équipe doivent être définis clairement et quantitativement. Si ces points ne sont pas respectés, le groupe prendra du retard pour éclaircir sa position et ses pouvoirs pour chaque décision, ce qui impactera aussi le budget et parfois l’alignement du projet avec le but de la compagnie.

Taille de l’équipe : Un autre point menant régulièrement ces équipes à l’échec est la création d’un groupe trop grand. Cela induit confusions, conflits et ralentit le partage des informations. Il faut un noyau dur pour la prise de décision, et des sous-groupes pour fournir le travail quotidien. Cela garantit les points 3 et 5 cités plus haut et permet aussi d’améliorer les points 2 et 4.

Relations externes : Que le flot d’information soit vertical (vers management) ou horizontal (vers autres fonctions/groupes) ce qui se passe aux ‘frontières’ de l’équipe doit suivre quelques lignes directrices. Il faut identifier les parties prenantes et rediriger chacune d’entre elles vers les membres du groupe les plus compétents. De plus, il faut que l’équipe soit cohérente et crédible dans ce qu’elle fait et dit. Accordez vos violons ! Sans quoi c’est encore une fois les points 3, 4 et 5 qui en pâtiront.

Relations internes : Pour que le groupe reste performant, au même titre qu’en sports collectifs, il faut une mentalité d’équipe. Les managers doivent pouvoir fournir une appréciation de chacun des membres de l’équipes. Ils doivent pouvoir récompenser les meilleurs ‘joueurs d’équipe’, gérer les différents ‘styles de jeu’ de chacun et désamorcer les conflits. De manière générale, un bon manager est vital dans ces groupes pour le bien des 5 points cités précédemment.

Ces quelques guidances semblent évidentes individuellement, mais elles sont toutes nécessaires. Manquer ne serait-ce qu’une de ces directives peut vouer votre groupe pluridisciplinaire à l’échec.

Un modèle difficile à mettre en œuvre, pourtant très puissant

Lorsque ces quelques règles sont appliquées, le potentiel de ces équipes est grand. Comme en témoigne l’histoire de Supercell démarrée en 2010 par 6 finlandais. La compagnie responsable des applications Clash of Clans, Clash Royale, Hay Day et Boom Beach utilise ce modèle de petites équipes pluridisciplinaires d’environ 5 personnes. Leurs managers donnent tout le support nécessaire tout en n’hésitant pas à avorter les projets qui s’avèrent impertinents, même dans les dernières phases de développement. C’est le cas par exemple de leur premier jeu Gunshine qui fût développé jusqu’à la version bêta. Les auteurs se sont par la suite rendu compte que le jeu n’adhèrait pas à la vision de la compagnie et ont décidé de “tuer” ce jeu (Supercell, s.d.). Malgré cette stratégie qui semble risquée, Supercell représente maintenant une compagnie internationale de 150 personnes pesant $5.5 milliards. Chaque employé vaut $5 millions (Pham, 2016), ce qui prouve le rendement et l’efficacité de ce modèle lorsqu’il est implémenté consciencieusement. Un exemple parmi d’autres qui illustre parfaitement le plein potentiel des équipes pluridisciplinaires en entreprises.

Travaux cités

McDonough, E. F. (2000). Invistigation of Factors Contributing to the Success of Cross-Functionnal Teams. Elsevier.

Parker, G. M. (1994). How to Succeed as a Cross-Functionnal Team. 79th Annual International Conference Proceedings. Atlanta, GA: Institute for Supply Management.

Pham, T. (2016, March 15). The Company Who Made Clash of Clans Is Worth More Than Evernote, Eventbrite, and BuzzFeed Combined. The Hustle.

Supercell. (n.d.). Our Story. Retrieved from Supercell: http://supercell.com/en/our-story/

Tabrizi, B. (2015). 75% of Cross-Functional Teams are Dysfunctional. Harvard Business Review.

By |2018-05-06T13:20:49+00:00mai 6th, 2018|News|0 Comments

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